医药企业的困境来自不同层面，可谓内外交困。外有国家宏观政策，有市场竞争的要求，有供应商的限制，有第三方物流，最重要的，有客户的选择。我们说的这个客户，包括了渠道客户与终端客户二个层面。渠道客户如经销商、代理商，这些客户决定了产品流向市场的管道是否通畅，同时，影响了终端客户的选择。终端客户，一方面要进行市场营销的各种手段，另一方面，也要不断地进行产品创新与质量改进，来满足客户们不断提升的需求。来自内部的，企业的战略与定位，人员结构，绩效体系，部门协同，产品研发与管理……在这个环境中面向外部环境最重要的是企业的客户。医药企业的客户包括几个层面上的。一个是经销商，直接与企业发生钱物往来。第二个是商业领域里的药店，大的连锁药店要投入比较多的关注，直接决定医药企业的产品在终端的部分表现。第三个是医院相关的客户，和商业领域一样，也是对终端有很大影响的一部分客户。

　　面向内部环境最重要的，是产品。而来自产品的竞争压力，归根结底，最大的因素也是客户的选择。一方面产品是要通过渠道客户完成最终的销售。一级批发商业需要给我们回款，二级商业需要完成产品的分销，药店是要将产品呈现在消费者面前。到最后终端客户即消费者完成产品的最终销售。这些客户都对产品有着不同的选择。另一方面，市场的压力与竞争对手等外部环境，也在一部分上决定了产品。

　　公司现有的客户，甚至大客户，为我们带来了多少利润？同时，为我们带来了多少风险？

　　市场不断的教育与管理理论的不断提升，现代的医药制药企业面对第一个问题时很少会回答客户平均分配资源。在医药产业这条长链中，有大有小，大多数企业都在为大客户而忙碌。

　　每个企业对‘大’的理解不同，而造成了不同的客户级别划分。有些企业是根据销售排名进行分类，20％的客户完成了企业的80％的销售，这样的客户似乎理所当然的入选大客户了。 有些企业也加上了定性的分析，企业背景，潜在购买力等。事实上，我们可以试着借鉴金融行业，比如银行对客户的理解。先试着从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献率可以评定出来一个等级；按照利润贡献率可以评定出来一个等级；按照企业背景，比如经销商的人数，渠道覆盖深度与广度，对企业药品的理解与支持等可以评定出来一个等级；按是否配合企业执行市场与销售管理来评定一个等级……按照一个评定标准切分权重。

　　区别客户等级的目的就在于打破平均主义，而将医药企业内部有限的资源有效利用起来。该花给大客户的钱数上不来，小客户身上花钱也没什么太大的用。有效地倾斜资源后，也可以有效地规避资金风险。比如，资信好的客户可以先货后钱，可以有一个比较大的信用额度。有利于双方的稳定合作的同时，也避免呆坏账的形成。

　　这样，大致在经销商中形成了以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系。客户评级管理会给制药企业带来不同层次的回报，医药制造企业会越来越有倾向性地关注那些有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势的经销商。

　　从另一个角度来看，医药制药企业的客户评级也需要从客户的眼中出发。医药流通企业作为医药制造企业的客户的同时，也是终端客户的上游供应商。他们是如何衡量医药制药企业的呢？

　　考虑这个问题的时候，可以再将以客户为中心的理论下推一个层次，医药流通企业是如何选择客户的，还要取决于医药流通企业的客户是如何选择的？也就是说，在二级商业流程领域，医院、药店这些医药流通企业的客户群中，评判出的医药制药企业才是医药流通企业所关注的。

　　因此，医药制药企业永远不要忽视市场终端的力量，不能忽视第二类客户，如医院，药店的拉动销售。他们没有直接为企业带来利润与销售额，但却需要投入更多的关注力去关心，这些药店与医院，能为医药制造企业带来多少的销售额，在市场管理中，我们通常用销售流向来表示这个情况，流向数据的大小与稳定也是衡量大客户的一个重要指标。

　　这样，大致形成一个以产品流向规模为导向的客户评级体系。这二个体系相互作用，共同影响医药制药企业的客户分级管理。

　　几经医改的市场，几经成长与衰退的医药制药与医药流通企业，格局不断的变化。随着博弈双方的壮大，销售技巧促成的正常的产品价差利润、销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利等会越来越持衡。也就是说，不管企业是大还是小，在销售技巧不断趋于平衡的状态下，中国医药市场必定会进入一个微利时代。产业链中的每一家企业都要不断的像汪波一尊龙凯时人生就博官网登录样苦思冥想，也许不是绩效体系，也许不是销售费用，但都将落在一个导向上，即将有限的企业资源，不断地向企业的大客户，核心客户倾斜，以保证企业赚取最大利润。