进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值，而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。

　　本文结合阿里巴巴、诺基亚、柯达、ITAT等众多知名企业案例，用理论与实践结合的方式，讲透了商业模式之于一家企业兴衰成败的重要意义。

　　成功的商业模式一定要进入高利润区，并在那里持续经营，在解决客户的痛中之痛，为客户创造不可替代的价值的同时，实现企业的价值。

　　形象地说，利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。

　　企业选择什么行业，或者在行业价值链上选择哪一环节去经营，本质上是为商业模式寻找最适宜的、利润最丰厚的发展空间。

　　高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区，就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题，同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提，是产业发展的必然趋势。

　　所以当企业找到并进入高利润区，在那里持续经营，是商业模式制胜的第一个法则，我把它称为“高利润区法则”。

　　商业模式制胜的第二个法则，就是构建完整的商业模式闭环，消除商业模式基因中的“致命短板”，我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。

　　如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上，也就是行业平均水平以上；如果某一个基因低于行业平均水准，这一基因就成为商业模式的“致命短板”。

　　商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。

　　诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解，根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。

　　诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷，也就是塞班操作系统成了诺基亚的“致命短板”。

　　诺基亚的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被贱卖给微软，人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。

　　按照传统的经营管理理论，衡量一个企业成功的标准是什么？是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率？还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化？

　　就是说，你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处，甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下，追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。

　　诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标，但也是在对这些指标的追求中陷入困境，恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。

　　成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则，也叫做“制高点法则”。

　　竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因，福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。

　　福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额，曾经创造日销售20万元的神话。

　　福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求相当强烈；广告做得有特色，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词脍炙人口，家喻户晓；上市初期的分销渠道也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。

　　但是，福运泉的辉煌却只是昙花一现，不到两年，公司就连续出现11个月的亏损，总亏损额达500万元，濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多，有价格高影响销售的产品原因，有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因，但是，最根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下，没有建立起强有力的竞争壁垒。

　　行业标准本该是福运泉最强有力的竞争壁垒，但是福运泉没有拿起行业标准的武器，借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器，福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以塑造“真正纯天然、无添加，消费者可信赖”的品牌形象。但是，这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来，导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。

　　商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡，同样，如果在竞争壁垒方面脱颖而出，就可以迅速带动商业模式取得成功。

　　可见，在设计商业模式时，如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计，要想设计出好的商业模式，迅速取得成功是非常困难的。

　　一个成功的商业模式，不仅要为用户创造价值，同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五个法则。

　　用户价值的重要性是显而易见的，但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性，忽视甚至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。

　　2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，尊龙凯时官方入口获得高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。

　　服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装，品牌认知度较低，难以满足顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性大打折扣；ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣难以出租的商场，购物的便利性价值根本无从谈起；入场企业为了降低人气不足带来的风险，必然提高售价，使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到，其门庭冷落也就不足为奇了。

　　不能为用户创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都会昙花一现，遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一曾经红极一时的商业模式，最终还是偃旗息鼓了。

　　所以实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力，而不仅仅是玩概念，为投资人画饼。